Report­ing stellt einen zen­tra­len Con­trol­ling-Prozess im Unter­neh­men dar, welcher für das Manage­ment — nicht zuletzt als Grund­la­ge für Ent­schei­dun­gen — von großer Bedeu­tung ist. Im Detail schafft das Report­ing (Berichts­we­sen) eine Ver­bin­dung zwischen Ent­ste­hungs- und Anwen­dungs­ort der Daten. Wesent­li­che Teil­auf­ga­ben des Reportings sind die Daten­ge­win­nung, ‑doku­men­ta­ti­on, ‑auf­be­rei­tung und auch die zur Ver­fü­gung Stellung von ent­spre­chend aus­ge­wer­te­ten Daten­men­gen. Typi­scher­wei­se kann bei der Aus­ge­stal­tung des Reportings und damit ein­her­ge­hen­den Pro­zes­sen zwischen mehreren Modellen unter­schie­den werden. Maß­geb­li­che Erfolgs­fak­to­ren bzw. Knack­punk­te bei den unter­schied­li­chen Ansätzen zeigen sich im Res­sour­cen­auf­wand, in der zur Anwen­dung kom­men­den Daten­ba­sis und auch in der Durch­gän­gig­keit des Reportings.

Bezogen auf den “klas­si­schen Report­ing-Ansatz”, der zen­tra­les und dezen­tra­les Report­ing parallel umfasst, ergeben sich oftmals, ins­be­son­de­re durch das dezen­tra­le Berichts­we­sen, einige Her­aus­for­de­run­gen. Eine augen­schein­li­che Schwäche kann in Dop­pel­glei­sig­kei­ten liegen, die auch durch nicht ein­deu­tig defi­nier­te Ver­ant­wort­lich­kei­ten bedingt sein können. Ins­be­son­de­re durch die dezen­tra­le Aus­rich­tung des Reportings können auch Red­un­dan­zen auf­tre­ten, welche einen ins­ge­samt hohen Res­sour­cen­auf­wand bedingen. Bei dem klas­si­schen Report­ing-Ansatz kann es sogar bei zen­tra­len Vorgaben dazu kommen, dass am Ende keine durch­gän­gi­gen und ein­heit­li­chen Report­in­g­er­geb­nis­se vor­lie­gen. Zum Teil zeigt sich diese Mehr­glei­sig­keit auch in unein­heit­li­chen Bericht­de­signs. Schließ­lich ist manchmal auch die Daten­ba­sis eine Her­aus­for­de­rung — nämlich dann, wenn keine ein­heit­li­che Daten­ba­sis zur Ver­fü­gung steht und etwa unter­schied­li­che Daten­struk­tu­ren, KPI-Defi­ni­tio­nen oder auch Berichts­stich­ta­ge ver­wen­det werden. Der große Nachteil liegt dann in der feh­len­den Ver­gleich­bar­keit der Ergeb­nis­se des Reportings und einen Schritt wei­ter­ge­dacht auch in dem feh­len­den Ver­trau­en gegen­über dem Reporting.

Mit Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie und Stan­dar­di­sie­rung zur “Report­ing-Factory”

Vor allem durch Stan­dar­di­sie­rung und Auto­ma­ti­sie­rung ist es auch zu einer Zen­tra­li­sie­rung des Reportings (in einer Report­ing-Factory) gekommen, wodurch die Effi­zi­enz des Berichts­we­sens gestei­gert werden soll. In einer solchen Report­ing-Factory findet die Indus­tria­li­sie­rung des Reportings statt, in deren Rahmen ins­be­son­de­re Ska­len­ef­fek­te erzielt werden können. Im Gegen­satz zum klas­si­schen Report­ing-Ansatz können bei diesem Report­ing-Ansatz Dop­pel­glei­sig­kei­ten besser ver­mie­den und Prozesse stan­dar­di­siert und gebün­delt abge­ar­bei­tet werden. Weitere Stärken liegen in dem Fokus auf wert­schöp­fen­den Akti­vi­tä­ten (das Report­ing soll kri­ti­sche Analysen und Beratung anstelle von auf­wen­di­ger Daten­be­schaf­fung und ‑auf­be­rei­tung durch­füh­ren) wie auch in einer ein­heit­li­che­ren Daten­ba­sis. Eine solche Daten­ba­sis wird typi­scher­wei­se eher unter­neh­mens­weit aner­kannt und schafft Trans­pa­renz und erhöhtes Ver­trau­en in das Berichtswesen.

Die Zen­tra­li­sie­rung des Reportings in einer Report­ing-Factory bringt aller­dings nicht nur Vorteile mit sich, sondern ist auch durch nicht zu unter­schät­zen­de Her­aus­for­de­run­gen gekenn­zeich­net. Der Name Report­ing-Factory sug­ge­riert bereits, dass die Vorteile typi­scher­wei­se erst ab einer gewissen Unter­neh­mens­grö­ße lukriert werden können — nicht zuletzt durch die erhöhte orga­ni­sa­to­ri­sche Kom­ple­xi­tät und durch den beträcht­li­chen Imple­men­tie­rungs­auf­wand. Ebenso kann in der Report­ing-Factory eine gewisse Distanz des Reportings vom “Daily Business” ein­tre­ten, wodurch sich die Steue­rungs­re­le­vanz der Berichte ver­rin­gern kann. Im lau­fen­den Betrieb zeigt sich überdies manchmal die Pro­ble­ma­tik ein­ge­schränk­ter Fle­xi­bi­li­tät (zentrale Systeme sind regel­mä­ßig weniger flexibel bei kurz­fris­ti­gen Ände­run­gen oder Ergän­zun­gen als dies bei dezen­tra­len Struk­tu­ren der Fall ist) wie auch gestei­ger­ter Kom­ple­xi­tät in der Orga­ni­sa­ti­on ins­ge­samt. So könnte es z.B. nötig sein, die mit dem Betrieb der Report­ing-Factory ver­bun­de­nen Kosten im Wege einer Kon­zern­um­la­ge auf die anderen Gesell­schaf­ten zu verteilen.

Kann die Kom­bi­na­ti­on aus beiden Ansätzen zum Erfolg führen?

Durch die gut abge­stimm­te Kom­bi­na­ti­on mit und Koor­di­na­ti­on zwischen zen­tra­lem (Report­ing-Factory) und dezen­tra­lem Report­ing-Ansatz kann es gelingen, die Vorteile der beiden dar­ge­stell­ten Report­ing-Ansätze in den Vor­der­grund zur rücken und die Schwach­punk­te mög­lichst hint­an­zu­hal­ten. Auch bekannt unter dem Begriff der intel­li­gen­ten Zen­tra­li­sie­rung werden zentral Vorgaben defi­niert, jedoch bei der Erstel­lung des Reportings sowohl zentral als auch dezen­tral vor­ge­gan­gen. Wich­ti­ger Erfolgs­fak­tor dabei ist auch eine zentrale Daten­ba­sis, etwa in Form eines (zen­tra­len) Data-Warehouses.

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